多くのベンチャー経営者が支持する
「外部人事部」



株式会社アウトソーシングSR
代表取締役
藤田 敏克


・1959年 熊本県出身
・1986年 九州大学卒業
・1986年 山崎製パン(株)入社
      セブン・イレブン―ジャパン入社
・2002年 (株)アウトソーシングSR設立

支援内容

■「人と組織」を課題とする評価・給与等人事制度設計
■上記の運営等の制度計算定着のオペレーション・社員の定着体制
  及びリーダー、マネージャー育成体制の構築
■人事ブレインとして一時常駐等

ベンチャー支援にかける想い

組織図づくりはトップ以外の人材がかかわりだすときから勝負。
管理系も営業マインド・プロフィット意識・当事者意識へ

所在地

東京都新宿区西新宿8-3-30 カーメルⅡ1F

コーポレートサイト

http://www.o-sr.co.jp

得意な業種

〔労働集約型企業は“人”の課題が経営課題〕
IT業界、飲食、流通、物流、金融、環境、サービス等の労働集約型業種

得意な会社規模

・スタートアップ期 (創業期、設立初期)
・アーリーステージ (成長前期)
・ミドルステージ (成長期)
・レイターステージ (公開直前期) 

取得資格

社会保険労務士


 
―ベンチャー支援の内容と特徴を具体的に教えてください。

当社の事業コンセプトは「外部人事部」です。当社のスタッフ(コンサルタント、社会保険労務士)がクライアント企業に常駐し(週1~5日)、さまざまな人事業務を支援しています。

具体的には人事ビジョンの策定、採用支援、研修支援、人事制度設計、規定(就業規則等)整備、給与計算体制支援などを行っています。現在支援しているクライアント企業は中小・ベンンチャー企業中心に約数十社あります。

当社ではクライアント企業のパートナーとして並走するのは当たり前だと思っています。要請によって、人事戦略戦術・企画立案人材の常駐支援も行っています。


―ベンチャー支援をする上で、「一番大切なポイント」を教えてください。


人事的支援は経営者を飽きさせないことが大事です。その企業の成長ステージに合わせた人事戦略をつくるべきです。その際に大事なのは“ストーリー性”です。たとえば、創業期なら会社の理念や事業計画にあわせて人事ビジョンを作ります。その後、会社が成長期に入ったなら人材採用です。即戦力のキャリアと帰属集団を作りやすい新卒人材とのバランスを考えた体制構築です。

次は、社員の定着及びモチベーションを高めるために、評価制度、給与制度、など制度設計により明確化を進めます。その後、IPO(株式上場)前の労務リスクのヘッジや、IPO後に耐えうるマネージャー職の育成を最大の目的とした階層別研修、「安心・安全」「自己実現」環境づくりを仕掛ける。

そうやって企業の成長ステージと施策を有機的に連動させ、人事戦略に“ストーリー性”を持たせるようにするんです。 また、常駐型の人事コンサルティングを行う当社においては、クライアント企業の人事担当者になりきる“当事者意識”を持つことも大切なポイントのひとつです。


―伸びるベンチャーを見極めるポイントを教えてください。
  Point 1   トップに華があるかどうか
  Point 2   お客様の立場集団か・帰属集団か・理念共感共鳴集団か・当事者意識集団か

Point 1 詳述 :  トップに華があるかどうか

会社の成長は、トップにかかっているといっても過言ではないと思います。リーダーとしてカリスマ性があり、知識・経験も必要だが、指示や決断について、必ず言い切ることが出来る人。いろいろな意見を出し合って話し合うのも大事。でも、最後は自分の中で答えを用意しておいて押し切る、納得させる。

戦場では、一瞬の迷いや躊躇がチーム全体の死を招きます。そのままビジネスに当てはめると大げさかもしれませんが、毎日、それ位の緊張感と責任感を持って一体感のあるチーム作りができているかどうか・・・

そういうリーダーが社員やお客様を惹き付けるんでしょうね。

Point 2 詳述 :  お客様の立場集団か・帰属集団か・理念共感共鳴集団か・当事者意識集団か

常にお客様の立場にたって物事を考えるという意識が何よりも大事です。そして、スタッフはその企業の人事担当者になりきる当事者意識と「自主・自律・自覚」を持つこと。お客様の期待に、成果を出し、「安心・安全」「信頼・信用」を得る。

「ありがとう」をどれだけ言っていただけるかにこだわるチーム作りで、どこよりも帰属し、理念の共感・共鳴集団となる。こうなることによって社員のモチベーションを高め、企業の成長は加速していくと思います。



―これまで行ったベンチャー支援のケースを教えてください。


①コンテンツ企画を行う某IT系企業

■支援開始前と支援後の規模
  従業員6名、売上高3000万円 ⇒ 従業員30名 売上高10億円の企業へと成長
■支援内容:
  採用、内定者研修、規程整備、定着フォロー、社内給与手続など、幅広い経営支援
■成果:
 ・新卒採用では企業理念・ビジョンに共感共鳴し、内定者研修でスキルを身につけた新入社員が入社し、
  組織の活性化を実現
 ・給与計算をはじめとするオペレーション部分のサポートにより、必要最小限の人員で人事機能が本来の
  役割を果たしうる体制が構築され、経営の効率化も実現
 ・法改正に対応した規程を整備することで、コンプライアンス体制の強化に貢献


②某 次世代型環境創造企業

■支援開始前と支援後の規模:
  従業員20名、売上高16億円 ⇒ 従業員150名、売上高25億円、株式公開準備期の企業へと成長
■支援内容:
  採用、新入社員研修、規程整備、人事制度構築の支援
■成果:
 ・採用競争が激化する中、丁寧なオペレーションにより、多数の母集団を形成、経営理念に共感共鳴する
  帰属意識の高い優秀な人材を採用することで、組織の活性化と拡大を実現
 ・就業規則を法令に適合したものに修正し、給与制度、賞与制度、退職金制度など統一的な視点での
  制度構築を行い、コンプライアンス体制の強化に貢献


③某 出版社

■支援開始前と支援後の規模:
  従業員15名、売上高5億円 ⇒ 従業員150名、売上高15億円、株式公開基準前期の企業へと成長
■支援内容:
  採用、公開に向けた労務管理、規程整備の支援
■成果:
 ・膨大なエントリーに対する対応、3000人程度の説明会参加者に対して、随時説明会を実施など、
  モレのないオペレーションで業務負荷の大幅な軽減を実現
 ・公開準備にあたり、労務管理体制、規程の整備を行うなど、内部統制の強化に貢献


 


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